Что такое метод критического пути (МКП)?
Свод знаний по управлению проектами (PMBOK) — признанный международным сообществом набор процессов и областей знаний, которые считаются передовым подходом к менеджменту проектов, и в нём критическим путём называется "последовательность запланированных мероприятий, определяющих длительность проекта". Это наиболее длинная последовательность задач в плане проекта, которую необходимо выполнить в срок для завершения проекта к требуемой дате. Если задерживается выполнение любой задачи на критическом пути, то весь проект будет выполнен с задержкой. Хотя многие проекты имеют только один критический путь, некоторые проекты могут содержать несколько критических путей.
Метод критического пути — пошаговая методика управления проектами для определения действий на критическом пути. В этом подходе к планированию проекта проект разбивается на несколько рабочих задач, которые отображаются в виде блок-схемы, а затем вычисляется продолжительность проекта на основании оценки продолжительности каждой задачи. Он позволяет определить задачи, критические в отношении времени для завершения проекта.
Ларри Беннетт (Larry Bennett), доктор экономических наук, инженер-строитель, руководитель проекта и автор четырёх книг, в том числе руководства по критическому пути, написанного в 1978 году, под названием "Приоритетные системы на критическом пути" ("Critical Path Precedence Networks"), объясняет, что метод критического пути позволяет управлять проектами двумя различными способами: "Он позволяет составить календарный план для руководства командой проекта, который является основой для отслеживания графика проекта путём сравнения хода выполнения текущих и запланированных задач".
Предпосылки и история критического пути
Доктор экономических наук г-н Беннет знает о критическом пути непонаслышке. С 1965 года он применял планирование критического пути в широком спектре проектов. Также он 29 лет проработал на инженерном факультете университета Аляски (University of Alaska) в Фэрбенксе, преподавая студентам и магистрам курс технических средств управления, включающих управление проектами и планирование.
Помимо книг он написал более 50 научных работ и статей на различные темы, начиная от управления строительством и заканчивая сетевыми методами планирования проектов.
Доктор Беннет подчёркивает, что метод критического пути имеет долгую историю становления. На самом деле, изначально метод критического пути реализовывался вручную. Вот как доктор Беннет говорит об этом:
"В оригинальном методе критического пути стрелки использовались для обозначения задач, а связи между ними были представлены в виде соединений начала и конца узлов, таким образом формировалась соответствующая последовательность. Этот подход сохранялся в течение десятка лет, после чего стал более популярным другой метод с теми же результатами. Профессор Джон В. Фондал (John W. Fondahl), профессор в области строительного менеджмента Стэнфордского университета, в научной работе 1961 года предложил каждую задачу представлять в виде узла (квадрата, круга или овала), а узлы связывать друг с другом линиями или стрелками, отражающими последовательность задач. Этот подход, называемый "операция-узел" или метод предшествования, быстро завоевал популярность и вытеснил используемый раннее метод "операция-стрелка" почти во всех сферах".
Как создавался метод критического пути
Использование метода критического пути в планировании проектов началось в конце 1950-х годов с запуска двух одновременных, не связанных друг с другом проектов. Программа строительства баллистических ракет флота ВМС США (Polaris) отставала от графика. Требовалось решить эту проблему. Было предложено разделить проект на несколько тысяч задач, представляя каждую задачу в виде стрелки, соединить стрелки в соответствующей последовательности, оценить продолжительность выполнения каждой задачи и рассчитать длительность проекта, а также степень критичности графика каждой задачи.
Примерно в то же время компания EI DuPont de Nemours, американский химический концерн, столкнулась с задержками в ходе реорганизации производственных площадок завода для выпуска другой продукции. Компании требовалась помощь, и предлагаемый выход из ситуации был похож на решение вопроса по программе Polaris.
Разработчики подхода к решению проблемы с программой Polaris назвали свое решение "Метод оценки и анализа программ (PERT)", а метод решения вопроса по DuPont назывался "Метод критического пути (МКП)". Хотя эти методы сходны, в них используются различные способы оценки длительности задач.
В методе PERT используются три различные оценки времени для каждой длительности задачи и определяется вероятность завершения проекта к любому заданному моменту времени. В подходе к решению проблемы DuPont использовалась однократная длительность каждой задачи. Вопрос был не только во времени выполнения проекта, но и в анализе дополнительных расходов, которые имели бы место в случае уменьшения длительности проекта.
Доктор Беннет говорит, что сегодня "термины PERT и МКП используют как взаимозаменяемые для обозначения любого метода сетевого планирования, и при этом PERT потерял трёхмерную оценку времени и вероятности".
Преимущества метода критического пути
Несмотря на то, что сам метод возник в конце 1950-х годов, он продолжает играть важную роль в работе современных менеджеров проектов. Он даёт наглядное представление о деятельности по проекту, чётко демонстрирует время, необходимое для выполнения задач, а также помогает отслеживать работы так, чтобы всё успеть в срок. Также метод критического пути позволяет уменьшить неопределённость благодаря расчёту наименьшего и наибольшего времени выполнения каждого вида работ. Это позволяет учитывать фактор неожиданности, который может оказывать влияние на задачи и снижает вероятность возникновения неприятных сюрпризов во время реализации проекта.
По словам доктора Беннета, метод критического пути обладает тремя основными преимуществами для менеджеров проектов:
- Помогает определить ключевые задачи: во-первых, с его помощью можно легко выделить задачи, которым следует уделить особое внимание. Если выполнение какой-либо задачи на критическом пути займёт больше времени по сравнению с предусмотренным, будет начато или завершено позже, чем планировалось, то это окажет влияние на длительность всего проекта.
- Помогает сократить время: во-вторых, "если после предварительного анализа прогнозируется время завершения, то возникает интерес к завершению проекта в более короткие сроки и становится понятным, какая задача или задачи требуют сокращения длительности", — прокомментировал доктор Беннет. Когда результаты, полученные по методу критического пути, отображаются в виде линейной диаграммы, подобной диаграмме Ганта, легко увидеть участки, в которых совпадают общие временные рамки задач. Можно отобразить виды деятельности на критическом пути (они, как правило, выделяются цветом), а также длительности и последовательности задач. Это даёт новый уровень понимания временной шкалы проекта, предоставляя вам больше информации о том, длительность каких задач можно изменить, а длительность каких оставить без изменений.
- Сравнивает запланированное с реальностью: и, наконец, по словам доктора Беннета, метод критического пути можно использовать для сравнения запланированного и фактического хода выполнения. "По мере реализации проекта базовый график, разработанный на основе предварительного анализа критического пути, можно использовать для отслеживания хода выполнения расписания. В течение проекта руководитель может определять задачи, которые уже были завершены, прогнозировать длительность оставшихся для выполнения задач, а также оценивать любые планируемые изменения в будущих последовательностях и сроках задач. В результате получится обновлённое расписание, которое, при отображении рядом с первоначальными базовыми планами, станет визуальным средством сравнения запланированного и фактического хода выполнения проекта".
Ключевые этапы метода критического пути
Выделяют шесть этапов метода критического пути:
Этап 1: укажите каждый тип деятельности
Используя систему разбивки на элементы, определите каждую работу (или задачу) в рамках проекта. Этот список спецификаций по видам деятельности должен включать только комплексные мероприятия. Когда используются отдельные одиночные действия, управление и ведение анализа критического пути может слишком усложниться.
Система разбивки на элементы позволяет делить проекты на структурные части.
Первым делом определяются конечные результаты проекта. Затем можно приступить к разбивке на комплексные мероприятия и на более мелкие действия.
Вы можете выбрать форму отображения разбивки на элементы. Некоторым удобнее использовать древовидную структуру, а кто-то использует списки или таблицы. Структурное отображение — один из самых простых способов представления системы разбивки на элементы.
Этап 2: установите зависимости (последовательность работ)
Некоторые действия будут зависеть от завершения других действий. Составление списка непосредственных действий-предшественников для каждой работы поможет установить правильный порядок. Для правильного определения действий и их приоритетов задайте себе три следующих вопроса о каждом действии из вашего списка, составленного на первом этапе:
- Какая задача должна быть выполнена, прежде чем начнёт выполняться данная задача?
- Какие задачи необходимо завершить одновременно с этой задачей?
- Какие задачи будут выполняться сразу после этой задачи?
Этап 3: постройте сетевую диаграмму
После определения действий и зависимостей между ними можно построить диаграмму анализа критического пути, известную также как сетевая диаграмма. Сетевая диаграмма — основанное на зависимостях визуальное отображение порядка выполнения задач.
Этот график критического пути раньше строился вручную, но сейчас существуют программы, которые сделают это за вас.
Этап 4: рассчитайте время завершения действия
Используя приобретённый опыт или знания опытного члена команды, вы должны оценить время, необходимое для завершения каждой задачи. Если вы ведёте небольшой проект, то, скорее всего, расчётное время будет выражено в днях. Если вы работаете над сложным проектом, то, возможно, время будет измеряться неделями.
Если вы не хотите доверять вашим самым благоприятным прогнозам, то можете воспользоваться трёхточечным методом оценки, который предназначен для более точного прогнозирования реального временного интервала.
При трёхточечном методе оценки необходимо для каждой задачи определить три временные оценки на базе предыдущего опыта или наиболее вероятных предположений. Для более точного расчёта продолжительности данный метод оценки можно представить в виде формул.
a = самый благоприятный прогноз
m = наиболее вероятный прогноз
b = самый неблагоприятный прогноз
Эти три значения определяют оптимальное состояние, наиболее вероятный исход и наихудший сценарий.
После определения этих значений можно воспользоваться двумя различными формулами. Первая формула используется для определения средневзвешенного значения, придающего вес наиболее вероятному прогнозу. Данная формула приведена ниже. Е обозначает прогноз, а 4 и 6 представляют стандартный метод, придающий вес наиболее реалистичному значению.
E = (a + 4m + b) / 6
Второй способ применения этих значений известен как треугольное распределение. Основным отличием является то, что в этом методе не придаётся больше веса наиболее вероятному значению. Данная формула приведена ниже. Е обозначает прогноз, а 3 представляет стандартный метод.
E = (a + m + b)/3
Этап 5: определите критический путь
Теперь вы можете определить критический путь двумя способами. Вы можете взглянуть на сетевую диафрагму и просто определить самый длинный путь в сети, который является самой длинной последовательностью работ на пути. Убедитесь в том, что это самый длинный с точки зрения продолжительности путь в днях, а не путь с наибольшим количеством элементов или узлов.
Вы также можете определить критические задачи методом расчёта вперёд/назад, подсчитывая самое ранее и самое позднее время начала и окончания каждого вида работы.
Если у вас получилось несколько критических путей, то вы столкнулись с чувствительностью сети. План проекта считается чувствительным, если критический путь с большой долей вероятности может измениться после начала проекта. Чем больше в проекте критических путей, тем выше вероятность появления изменений в плане.
Этап 6: обновите диаграмму критического пути для отображения хода выполнения
По ходу реализации проекта вы получите информацию о фактической длительности выполнения работ. Можно обновить сетевую диаграмму, включив в нее эту информацию (вместо дальнейшего использования прогнозов).
По мере обновления сетевой диаграммы после получения новой информации можно пересчитать критический путь. Вы также получите более реалистичное представление о сроке завершения проекта и сможете оценить, правильный ли путь выбран или вы отстаёте от графика.
Другие сценарии в методе критического пути
Одним из самых значительных преимуществ метода критического пути является выявление принципиально важных задач, которые, если не обратить на них внимание, окажут влияние на сроки завершения проекта. Благодаря ему также обеспечивается наглядность состояния проекта, позволяющая оценить, правильным ли путём вы движетесь.
Сокращение графика
В процессе применения метода критического пути вам может понадобиться преднамеренно сократить длительность проекта или сжать график проекта, чтобы уложиться в крайние сроки. Есть два способа решения этой проблемы: ускорение графика или сжатие.
Ускорение графика
При ускорении графика необходимо рассмотреть критический путь и решить, какие действия можно выполнить одновременно для ускорения реализации проекта. Необходимо рассматривать только задачи на критическом пути, так как все другие виды работ обладают запасом времени (при сокращении длительности этих работ запас времени будет только увеличиваться).
Помимо того, что ускорение графика снижает временной интервал проекта, оно также сопряжено с риском, поскольку выполняются параллельные работы, которые первоначально планировалось проводить последовательно.
Сжатие срока
Сжатие срока или просто сжатие подразумевает кратчайшие сроки, в которые работа может быть выполнена. Оно достигается за счёт привлечения новых ресурсов для завершения определённой работы. Тем не менее, сжатие критического пути приводит к снижению качества работы, так как цель сжатия срока — скорость.
Управление ограниченными ресурсами
В процессе управления проектом вы можете столкнуться с проблемой ограничения ресурсов, влияющей на критический путь. При попытке запланировать одновременное выполнение определённых работ можно также столкнуться с вопросом нехватки человеческих ресурсов. В результате эти работы необходимо будет запланировать заново. Решением этих проблем может стать баланс ресурсов.
Баланс ресурсов и расширение
С помощью баланса ресурсов можно решить проблему путём их распределения. График, учитывающий баланс ресурсов, может включать задержки по причине нехватки ресурсов (недоступности ресурса в нужное время).
Баланс ресурсов может также привести к тому, что короткий путь станет самым длинным или самым "ресурсоёмким". Это случается тогда, когда на задачи на критическом пути начинает влиять нехватка ресурсов.
Подобная концепция называется критической цепочкой, которая защищает мероприятия и сроки по проекту от неожиданных задержек, возникающих как следствие ограниченных ресурсов.
Оценка окончательного проекта
Данные сценарии демонстрируют все неожиданные изменения, которые могут произойти в процессе управления проектом, и то, как они могут повлиять на критический путь. В мире постоянно меняющихся обстоятельств есть и хорошая новость: можно оценить отклонения проекта от исходного плана и отслеживать их влияние на окончательный проект.
Гибкость и оценка задержек
Естественно, что план, построенный на методе критического пути, будет включать множество переменных, так как для расчёта времени используется наиболее благоприятный прогноз. Если допущена ошибка в расчёте срока выполнения работы, может измениться весь график критического пути. Или, возможно, потребуется специально задержать работы по проекту в связи с ограниченностью ресурсов.
Классификация этих задержек и определение причин их возникновения поможет вам избежать подобных проблем в будущем. Важной частью вашего плана после завершения проекта должно стать определение фактически построенного критического пути, который позволит проанализировать конкретные причины и последствия возникновения разницы между запланированным графиком и фактически реализованным графиком. Фактически построенный критический путь — это график, на котором представлены даты фактического выполнения работ и предусмотрено время на определение ответственности за задержки на критическом пути.
Готовитесь к получению степени PMP? Здесь вы найдёте необходимую информацию о методе критического пути.
Для получения степени профессионала в области управления проектами (PMP) необходимо сдать экзамен по управлению проектами. Это тест из 200 вопросов с вариантами ответа, составленный специалистами Института управления проектами (PMI).
Метод критического пути — важная часть экзамена на получение степени PMP. Этот экзамен обязательно будет включать вопросы о критическом пути. Вам потребуется построить сетевую диаграмму, определить критический путь с помощью техники расчёта вперёд/назад, а также вычислить временной запас.
Ниже представлен обзор наиболее важных вопросов о методе критического пути, который поможет вам успешно сдать экзамен на получение степени PMP.
Как построить сетевую диаграмму
На экзамене на получение степени PMP вам потребуется построить сетевую диаграмму. Будет дан список работ по проекту и даты начала этих работ. Используя данную информацию, вам необходимо будет определить критический путь и его длительность.
Чтобы объяснить принципы построения сетевой диаграммы, доктор экономических наук г-н Беннет создал образец проекта, состоящий из восьми задач.
- Разработка конструкции бака (10 дней), к которой можно приступить прямо сейчас.
- Сооружение основания для бака (25 дней) и Выбор поставщика бака (8 дней) можно начать после завершения разработки конструкции бака.
- Производство компонентов бака (10 дней) можно начать после завершения выбора поставщика.
- Доставку бака на рабочую площадку (4 дня) можно начать после завершения производства компонентов бака.
- Подготовку установочных чертежей (3 дня) можно начинать после завершения выбора поставщика бака.
- Сборку бака (15 дней) можно начинать после завершения доставки бака на рабочую площадку, подготовки установочных чертежей и сооружения основания для бака.
- Испытания и ввод бака в эксплуатацию (4 дня) можно начинать после завершения сборки бака.
- По завершении испытаний и ввода бака в эксплуатацию проект будет считаться завершённым.
Для ответа на вопрос теста вам потребуется построить сетевую диаграмму.
Вот как это необходимо делать:
- Нарисуйте прямоугольник и обозначьте его как первое мероприятие (Разработка конструкции бака). В прямоугольнике не забудьте указать длительность мероприятия в днях (в данном случае это 10 дней).
- Продолжите построение диаграммы, изобразив зависимости между разработкой конструкции бака, сооружением основания для бака и выбором поставщика бака. Для этого нарисуйте прямоугольники для других видов работ и соедините их линиями со стрелками на концах, идущими от задачи разработки конструкции бака.
- Изобразите остальные работы в виде прямоугольников и соедините их линиями со стрелками, отходящими от работ, влияющих на начало других работ.
После завершения построения сетевой диаграммы необходимо найти критический путь. Помните: критический путь — это путь на сетевой диаграмме с наибольшей длительностью, выраженной в днях, а не путь с максимальным количеством прямоугольников.
В данном примере критический путь — разработка конструкции бака, сооружение основания для бака, сборка бака и испытания и ввод бака в эксплуатацию, общая длительность которого составляет 54 дня.
Можно определить критический путь, взглянув на диаграмму и вычислив максимальную длительность в днях или воспользовавшись техниками расчёта вперёд/назад, о которых пойдёт речь в следующем разделе.
Как пользоваться техникой расчёта вперёд/назад?
Техника расчёта вперёд/назад — ещё один метод определения критического пути. Его удобнее всего применять в случае, если проект состоит из множества линий или множества отправных точек для одного мероприятия.
Также необходимость воспользоваться техникой расчёта вперёд/назад может возникнуть, если требуется определить самое раннее время начала или окончания работ, самое позднее время начала или окончания работ или при необходимости расчёта временного резерва (или резерва времени) для каждой работы.
Перед ознакомлением с техникой расчёта вперёд/назад необходимо сделать некоторые пояснения:
- Самое раннее время начала работ (ES) — это самое раннее время, в которое можно начать выполнение действия после того, как завершено предыдущее связанное с ним действие.
- Самое раннее время окончания работы (EF) — это самое ранее время, в которое можно начать выполнение действия, плюс время, необходимое на его выполнение (самое раннее время, за которое можно завершить работу).
- Самое позднее время окончания работы (LF) — это самое позднее время, в которое можно завершить выполнение действия без задержки всего проекта.
- Самое позднее время начала работы (LS) — это самое позднее время окончания минус время, необходимое для завершения действия.
После применения техники расчёта вперёд/назад к сетевой диаграмме впишите полученные значения в соответствии со следующими обозначениями (SL обозначает временной запас, мы рассмотрим его в следующем разделе).
Техника расчёта вперёд: определение самого раннего времени начала и окончания
В технике расчёта вперёд/назад используются две формулы. Первая формула используется в технике расчёта вперёд при движении от начала сетевой диаграммы к концу (от первого действия к последнему). Она позволяет вычислить самое раннее время начала работ (ES) и самое раннее время окончания работ (EF) для каждого вида действия.
В технике расчёта вперёд значение ES первой задачи должно равняться нулю. Для всех остальных задач значение ES равно значению EF их непосредственного предшественника.
Для расчёта EF пользуйтесь следующей формулой:
EF = ES + Длительность
Поэтому для задачи разработки конструкции бака значение ES равно нулю, а EF равно 10 (10 + длительность 0 дней). Также мы знаем, что значение ES для задачи выбора поставщика бака равно 10, а EF равно 18 (10 + длительность 8 дней). Данный метод расчёта можно применить для оставшихся элементов диаграммы.
Техника расчёта назад: определение самого позднего времени начала и окончания
Вторая формула используется в технике расчёта назад при движении от последнего действия к первому (от конца сетевой диаграммы к началу). Она позволяет вычислить самое позднее время начала работ (LS) и самое позднее время окончания работ (LF) для каждого действия.
При отсчёте назад значение LF последних видов работ должно равняться их значению EF. Для других действий значение LF будет равно значению LS их непосредственного предшественника.
Для расчёта LS пользуйтесь следующей формулой:
LS = LF - Длительность
Для задачи испытаний и ввода бака в эксплуатацию значение LF равно 54, а LS равно 50 (54 - длительность 4 дня). Для задачи сборки бака значение LF также равно 50, а LS равно 35 (50 - длительность 15 дней). Данный метод расчёта можно применить для оставшихся элементов диаграммы.
Для проверки правильности вычислений согласно технике расчёта назад посмотрите на значение LS (самое позднее время начала) первого действия (Действие 1), оно должно равняться 0.
Вот так выглядит диаграмма после реализации техники расчёта вперёд/назад:
Два правила, которые необходимо запомнить для техники расчёта вперёд/назад
Если выполняется расчёт вперёд и существует несколько совместимых задач (несколько задач переходят в одну задачу), необходимо использовать формулу для техники расчёта вперёд в каждой точке входа и применять самое большое значение.
Если выполняется расчёт назад и существуют совместимые задачи, необходимо использовать формулу для расчёта в каждой точке входа и применять наименьшее значение.
Как вычислить запас и колебания времени на экзамене на получение степени PMP?
После того, как стали известны значения ES и LS для каждой работы, можно вычислить запас времени (или колебания).
Временной запас, также называемый колебанием времени, каждой задачи — это разница по времени между самым ранним и самым поздним временем начала выполнения действия. Критические действия (действия на критическом пути) всегда имеют нулевой временной запас.
Временной запас можно вычислить исходя из значений, найденных по технике расчёта вперёд/назад с помощью следующих формул:
Временной запас = LF - EF
Временной запас = LS - ES
Они понадобятся вам для определения временного запаса действий на экзамене на получение степени PMP. Если вы не уверены в том, какие действия лежат на критическом пути, то можете вычислить временной запас для каждого из них. При этом временной запас для задач, лежащих на критическом пути, всегда будет равен нулю.
На рисунке внизу показаны значения временного запаса для каждой задачи. Из рисунка следует, что четыре задачи на критическом пути обладают нулевым временным резервом: разработка конструкции бака, сооружение основания для бака, сборка бака и испытания и ввод бака в эксплуатацию.
Основные определения метода критического пути для экзамена на получение степени PMP
Ниже приведены наиболее важные определения, относящиеся к методу критического пути, которые необходимо знать при сдаче экзамена на получение степени PMP.
- Метод критического пути — это пошаговая методика управления проектами, применяемая в планировании процессов, которая определяет критические и некритические задачи, предотвращая проблемы со сроками и ограничивающими факторами.
- Длина пути удалённой задачи критического пути DRAG (Devaux’s Removed Activity Gauge): — временной интервал, который добавляет к длительности проекта действие на критическом пути. Или, иными словами, временной отрезок, на который сократится выполнение проекта, если длительность выполнения действия на критическом пути станет равной нулю.
- Коэффициент критичности — используется при анализе рисков и показывает, сколько раз определённая задача была на критическом пути во время анализа. Задачи с высоким коэффициентом критичности с большей долей вероятности способны привести к задержкам в проекте, так как они чаще оказываются на критическом пути.
- Самое раннее время начала — это самое раннее время, в которое можно начать выполнение задачи после того, как завершена предыдущая связанная с ней задача.
- Самое раннее время окончания — это самое ранее время, в которое можно начать выполнение задачи, плюс время, необходимое на ее выполнение.
- Самое позднее время окончания — это самое позднее время, в которое можно завершить действие без задержки всего проекта.
- Самое позднее время начала — это самое позднее время окончания минус время, необходимое для завершения действия.
- Полный запас времени — отрезок времени, на который относительно даты раннего начала может быть задержана задача и который не повлечёт за собой задержку выполнения всего проекта.
- Свободные колебания времени — отрезок времени, на который может быть задержана задача без задержки даты раннего начала любой следующей непосредственно за ней задачи.
- Расчёт вперёд — расчёт дат раннего начала или раннего окончания всех действий в методе критического пути.
- Расчёт назад — расчёт дат позднего окончания и дат позднего начала для всех задач в методе критического пути.
- Сетевая диаграмма — схематическое представление зависимостей между задачами по проекту, всегда изображаемое слева направо и отображающее порядок реализации проекта.
- Анализ сети — процесс разбивки сложного проекта на компоненты (задачи, длительности и так далее) и изображение их таким образом, чтобы отобразить взаимозависимости и взаимосвязи между ними.
Простейший способ нахождения критического пути
Smartsheet помогает улучшить совместную работу и повысить скорость работы для любых типов задач, от простого управления задачами и планирования проектов до комплексного управления ресурсами и портфелями, позволяя вам добиваться большего. Платформа Smartsheet упрощает планирование, сбор, управление и составление отчётов о работе, помогая вашей команде работать более эффективно и добиваться большего, где бы вы ни находились. Создавайте отчёты по ключевым показателям и получайте информацию о работе в режиме реального времени с помощью сводных отчётов, панелей мониторинга и автоматизированных рабочих процессов, специально разработанных для поддержания совместной работы и информированности вашей команды. Когда у команд есть ясность в отношении выполняемой работы, невозможно предсказать, насколько больше они смогут сделать за одно и то же время. Попробуйте Smartsheet бесплатно уже сегодня.